痛，然后快樂。這是招商銀行完成四個階段IT運維管理之后的完整感受。
身在一線，看見因項目成功上線而綻放的一張張笑臉，高旭磊如此感慨：“系統成功運行來之不易，項目建設最關鍵的時候，項目成員會加班到十一、二點。其中，最難的是對人的行為的改變，但為了順應時代變化，迎合業務發展需求，進行自我變革是必然選擇。”
我們都知道，銀行業最難以承受的是“風險”兩個字，而最難以抗拒的則是“利潤”。想象中，視系統穩定性如生命的行業，其IT運維管理肯定會“牽一發而動全身”，但為了獲取更大的商業利益，有時又不得不去冒險。是什么鑄成了強大的“金融推手”，又是誰在把控 “風險”與“利潤”的平衡點？帶著一系列的疑問，筆者走進了對招商銀行總行信息技術部副總經理高旭磊的采訪，透過招商銀行IT運維管理足跡，探尋銀行業那些不為人知的故事。
創新，每一天都在路上
招商銀行成立于1987年，經歷30多年的發展，招商銀行已從一個只有1個億本金的小銀行，發展為擁有凈資產總額為3. 41萬億的大型商業銀行。憑借國際領先的金融信息技術平臺，以及“因您而變”的經營管理理念，招商銀行已成為現代商業銀行的標桿。在打造“一卡通”、“ 一網通”、“金葵花理財”等知名金融品牌過程中，IT運維管理扮演了重要角色，助力招商銀行創造了數十個“第一”。
隨著新一代信息技術的發展，銀行業開始出現新的業務名詞，比如互聯網金融、社區銀行等。這些新變化說明，當下的金融業以及IT管理形態，都在發生著新的變革。用戶的使用習慣正在改變當前的金融業服務模式，之前非金融業的互聯網巨頭開始涉足金融。比如：阿里巴巴、百度等互聯網巨頭，在以全新的業務模式開展金融業務，這對增加用戶的黏性度和忠誠度，對技術創新的影響，都是跨越式的發展。雖然，新的業務模式雖然暫時還沒有撼動傳統金融業的市場地位，但帶來了極大的沖擊，“倒逼”傳統銀行業必須要進行業務模式創新。
但當問及互聯網金融相關問題時，招商銀行總行信息技術部副總經理高旭磊，則顯得信心十足，游刃有余。作為多年來確保招商銀行業務系統安全、穩定、高效運行的背后“掌舵手”，高旭磊表示，一些新技術或者新的業態形式出現，加速了行業競爭，讓整個行業形成良性互動。新業務模式，將激發銀行業的創造性，推動銀行業改變傳統的服務模式，并加大技術儲備和創新應用的力度。
實際上，招商銀行已經開始利用IT技術展露拳腳。面對互聯網金融攪起的“一江春水”，招商銀行已經改變了爭奪傳統物理網點的傳統思路，轉戰網上銀行和移動支付，并率先試水P2P(網絡個人借貸平臺)業務。
招商銀行一直在嘗試各種新興互聯網技術和應用，不是銀行業高層也有著濃重的“互聯網情結”，而是他們深刻地意識到，通過銀行互聯網化運營模式進行自我革命，是傳統銀行的唯一出路。
當然，傳統銀行與互聯網金融碰撞過后，不是誰都可以擦出美麗的火花，還有不可預測的金融風險，為了把風險指數降到最小，銀行業必須要通過后臺的IT運維管理 “練好內功”。
積累，在IT運維管理的歲歲年年
在近五年多的時間里，招商銀行一直在為建造一個強大的金融系統平臺，不斷添磚加瓦。
大致歸納起來，招商銀行的IT運維管理，走過了兩個最重要的旅程。
第一，從ITIL挑戰到ISO20000、ISO27001的順理成章。
招商銀行的IT運維管理之旅，要從2009年的ITIL建設開始。2009年，招商銀行開始對IT運維管理進行調研，但當時業內失敗的案例比較多，所以，ITIL建設陷入了躊躇狀態。
2009年以后，招商銀行遇到惠普公司，經過多次接觸和溝通，逐漸認識到電子化監控的重要性，ITIL之旅開始起步。ITIL一期項目建設重點，主要對服務支持流程進行建設，包括突發事件流程、服務請求流程、問題管理、配置管理等。所有的流程都基于惠普ITSM平臺，其他系統(比如OA系統)要與ITSM平臺集成。從項目啟動到項目咨詢，再到試運行、正式上線，整個項目建設過程，只用了一年時間。
當然，系統建設過程也會非常辛苦。招商銀行的IT運維管理團隊由招商銀行和惠普兩部分團隊組成，項目實施過程中，要排除各種困難。據招商銀行總行信息技術部總經理助理賈俊剛介紹，系統建設之初，會有各種人提出各種理由反對，這也是很多其他企業項目失敗的原因。但由于實施團隊經驗豐富，能夠在壓力之下工作，最終的系統改善和優化成果得到了大家的認可。
由于ITIL一期項目比較成功，此后的2010~2011年，ITIL建設又做了三期。2010年，主要圍繞服務交付相關的可用性/性能容量等領域進行建設;2011年，主要從關注業務的角度看服務報告、服務級別，同期PDCA電子化流程上線，ITIL體系已基本完善 ;2012年，ITIL系統建設，完成了漏洞管理、文檔管理等，在系統安全方面做了進一步的完善和鞏固，并且把ITIL流程推廣到全研發中心。
經過四期項目推進，招商銀行形成了今天真正完整的ITIL框架。ITIL四期完成后，ISO20000和ISO27001的完成，也就變得順理成章。
第二，從數據中心建設的不斷完善延伸到6SiGma管理。
而數據中心成熟度建設，則把招商銀行的IT運維管理推向更高階段。招商銀行在這一階段設立了更高的目標，提升招商銀行自身數據中心的各方面服務能力，同時將由招商銀行主導編寫的《數據中心服務能力成熟度評價要求》升級為國家認證認可行業標準，為出行有所貢獻。值得重點關注的是，招商銀行的《數據中心服務能力成熟度評價要求》已于2013年12月通過了中國國家認證認可監督管理委員會組織的專家評審，正式成為國內首個數據中心服務能力成熟度評價領域的認證認可行業標準。
“在招商銀行信息技術部和惠普公司的共同努力下，招商銀行的數據中心建設已達到了同行業中的較高水平，處于穩健級。” 高旭磊如是說。數據中心有1-5五個等級，招商銀行處于第三級，即穩健級，是通過中國國家信息安全認證中心評估得出的。
未來，招商銀行還會不斷完善數據中心建設。招商銀行把IT運維管理定位于三個角色，即節省成本、提高生產力和提升競爭優勢。除了技術力量外，引進其他行業的先進理念也同樣重要。銀行業數據中心IT運維管理可以借鑒制造業的“泰勒制”。在19世紀末20世紀初，“泰勒制”的根本內容在于如何提高企業生產效率，解決勞資矛盾。同樣，現在的數據中心建設的目標也在于此，把IT服務放到數據中心來，并把最佳實踐標準化，推廣到每一位員工，進而形成流水線作業，可進一步提高銀行業的工作效率，減少用戶的抱怨。泰勒的標準化原理曾經對制造業產生了重大的影響，假如把這種理念廣泛推廣，用于數據中心建設，其發揮的作用可想而知。
回首，我們曾一起走過
回想過去幾年來的經歷，有過坎坷，有過辛酸，也曾滿懷激情，攜手并進。走到今天，招商銀行的ITIL和IT運維自動化兩個項目建設都已得到了深化擴展，被客戶稱譽為國內創新能力強、服務好、技術領先的銀行，而這些殊榮的獲得，與招商銀行IT運維管理所做出的努力，密不可分。
高旭磊認為，決定IT運維管理成敗的關鍵因素，就是選對合作伙伴。招商銀行更看重服務商的綜合實力?；萜帐鞘澜?00強公司，IT實力無須質疑。不管是團隊實施經驗，還是平臺性能，安全程度等，都比其他供應商更具優勢。在項目實施過程中，惠普的咨詢師不斷提醒，強調以人為核心的管理理念改變。另外，惠普的系統頁面設計非常友好，體現了產品的強大之處。
最值得重點關注的，是惠普的 “四化”(業務流程可視化、運維管理自動化、服務流程的規范化、配置信息的統一化)IT運維管理解決方案，該方案融合了互聯網、大數據、云計算、移動技術等最新技術，這將加大招商銀行對新業務支持的創新力度。
技術創新，是招商銀行和惠普之間多年來的“粘合劑”。一路走來，雙方的合作已變得越來越緊密。